Obwohl ich auf dem Land aufgewachsen bin, habe ich von Kindheit an mein Leben mit beziehungsweise am Theater verbracht. Die Unterstützung meiner Familie und meiner Lehrer [Auf die Aufzählung beider Geschlechter mit Gendersternchen wird zugunsten einer einfacheren Lesart verzichtet, wenn es sich nicht um bestimmte Personen oder Personengruppen handelt], meine Freude an künstlerischer Gestaltung sowie eine musische Begabung ebneten mir den Weg zur professionellen Kulturausübung. Mit 14 Jahren wusste ich, dass ich Dramaturgin werden wollte. Mit 19 bestand ich die Aufnahmeprüfung am Institut für Angewandte Theaterwissenschaft in Gießen. Nach unzähligen erfolglosen Bewerbungen auf Assistenzstellen, einem DAAD-Aufenthalt in der DDR und einem Theater-Abstecher nach Danzig baute ich mit 26 Jahren als Künstlerische Leiterin schließlich ein europäisches Festival für junge Theaterstudierende in einer westfälischen Kleinstadt auf. Danach setzte sich mein Weg als Führungskraft fort, als Leiterin des Kinder- und Jugendtheaters, Chefdramaturgin in sämtlichen Theatersparten, Intendantin und Regisseurin.

Doch kein Leben verläuft nur auf der Zielgeraden. Ich machte intensive Erfahrungen mit Macht, Unterdrückung, mit Konflikten und mit Anfeindungen am und im Umfeld des Theaters. Ich durfte für großartige Chefs arbeiten, die verständnisvoll und unterstützend wirkten, und ich erlebte die Wütenden. Als Intendantin konnte ich meinen Gestaltungsdrang ausleben und wurde gleichermaßen darin ausgebremst. Ich wurde von der Presse geachtet, verrissen oder übersehen, je nachdem, in welcher Stadt ich war. Die Etablierung des »Kleinsten Stadttheaters Deutschlands« in Naumburg an der Saale war ein überregional beachtetes Erfolgsmodell. Der Ansbacher Weg des »Jüngsten Ensembletheaters« gestaltete sich auf vielen Ebenen zäh und wurde am Ende dennoch von den begeisterten Besuchern belohnt.

Während meiner Laufbahn durfte ich viele Künstler und Mitarbeiter fördern. Mit einigen gelang mir leider keine oder keine gute Kommunikation. Genauso kenne ich viele wunderbare Kolleginnen und Kollegen in den Führungsetagen, die sich redlich mühen, alles für jeden gut zu gestalten in diesem Fulltimejob: gute Kunst, gute Wirtschaftlichkeit, gute Personalführung, gute Öffentlichkeitsarbeit, gute Kommunikation. Und es gibt genauso die Unnahbaren, die weit oben zu schweben scheinen. Ich habe Ensembles erlebt, die Regisseure aussortierten, Schauspieler, die Intendanten anschrien oder junge Kollegen mobbten. Und gleichzeitig kenne ich viele Künstler und Mitarbeiter, die gleichermaßen offen wie integer zur Leitung stehen und sich kollegial im Ensemble verhalten. Die sich einsetzen mit Herz, Verstand und Leib, um jeden Abend das Beste auf die Bühne zu bringen. Es liegt am Menschen. Oft auch daran, wie sehr die Angst das Ego füttert.

Ich komme noch aus einer Generation, die Kulturmanagement nicht explizit gelernt hat. Ich schaute meinen Chefs über die Schulter und dachte, dass Theaterarbeit ganz automatisch getragen wird von einer künstlerischen Bestimmung, einem natürlichen Talent zur Führung, einer Vision und ganz selbstverständlich auch von einer Mischung aus Selbstausbeutung und Ruhm. Und da wir ja alle mit diesem gemeinsamen Konsens zu leben schienen, musste man es auch nicht großartig kommunizieren, um alle mitzunehmen. Führung geschah einfach. Im besten Falle friedlich. Schritt für Schritt, learning by doing und mit Hilfe fachspezifischer Weiterbildung. Ich habe mir bis zu meinem Engagement in Franken auch nie ernsthafte Gedanken darüber gemacht, dass ich als eine der wenigen Intendantinnen in einer Männerdomäne arbeitete. Es war einfach so.

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Ich kenne den Konflikt der Führungskraft, die Autorität der Position mit der Nahbarkeit der Person in einen harmonischen Fluss zu bringen. Man versucht, Klarheit und Gerechtigkeit walten zu lassen, professionell zu sein. Aber manchmal gibt es einfach keine Ebene der Verständigung.

Intendanten müssen vielen Anforderungen gerecht werden. Die Politik gibt den (wirtschaftlichen) Druck an den Bürgermeister, den Aufsichtsrat oder Vorstand weiter, dieser an den Intendanten, jener wiederum an das Haus und so fort durch alle Ebenen. Auf der anderen Seite stehen Presse, breite Öffentlichkeit und Zuschauer. Ein Leben im Hamsterrad! Aus der Distanz betrachtet stellt sich mir heute die Frage, warum überhaupt mit solch’ pressenden Mechanismen gearbeitet wird.

Auch hier kommt es auf die Menschen an. Politiker, die ihr Theater schätzen und aktiv handelnd unterstützen, können die Last erheblich mindern. Der Naumburger Stadtrat beispielsweise stand von vornherein hinter dem Konzept, mit dem ich das frühere Puppentheater in das »Kleinste Stadttheater Deutschlands« mit einem großen Spektrum ästhetischer Formen umwandeln wollte. Und auch die öffentliche Finanzierung der Bühne wurde nie infrage gestellt. Besonders während der harten Kämpfe um die Theaterverträge des Landes Sachsen-Anhalt schuf dieser Schulterschluss nicht nur die finanzielle Basis für deren Weiterführung, sondern auch ein Klima der Solidarität in der gesamten Stadt.

Natürlich herrscht nach den langen Lockdowns im Moment eine Stimmung der Euphorie. Die Theater öffnen endlich wieder und spielen, was das Zeug hält. Gut so! Wer im erzwungenen Innehalten aber nicht die Chance ergriffen hat, radikal neu zu denken, wird, so fürchte ich, am Ende wieder in der Ecke stehen. Und ich meine hier mit »radikalem Denken« nicht ästhetische und öffentlichkeitsrelevante Aspekte wie zum Beispiel die Digitalisierung des Theaters. Ich meine einen Paradigmenwechsel in der Führung und der Unternehmenskultur, der sich auf lange Sicht auch auf die breite gesellschaftliche Akzeptanz von Kultur auswirken könnte.

Erstens kranken unsere Theater nicht allein an ihren pyramidalen oder patriarchalischen Strukturen. Viele, insbesondere kleine und mittlere Bühnen, ächzen unter ihrer Überproduktion bei gleichzeitiger Unterbesetzung und Unterbezahlung. Diese Situation bringt alle an den Rand ihrer Kräfte. Ich weiß, wovon ich spreche. Ein sehr kleines Ensemble erfordert einen ausgeklügelten Spielplan, oft mit Doppelrollen, eigenen Stückfassungen oder vielen gleichzeitigen Produktionen mit kleiner und mittlerer Besetzung. Die Spielenden werden durch unzählige Inszenierungen und Zusatzprojekte gejagt, an allen Orten, für jede Altersklasse, zu allen Uhrzeiten, zu jeder Jahreszeit, drinnen und draußen. Öffentlichkeitswirksame Formate sollen noch mehr Zuschauer bringen, Bürgertheater und Feste den pädagogischen und sozialen Ansprüchen gerecht werden. Auch Theatertage, ursprünglich als künstlerischer Austausch gedacht, mutieren immer mehr zu abgehetzten Leistungsschauen. Die Liste ist lang. Das Geld wird nicht mehr. Die Freude nimmt ab. Das Problem ist einerseits intrinsisch motiviert und wird andererseits von außen gefördert. Erfolgreich ist, wer respektable Zuschauerzahlen und Einnahmen, überregionale Strahlkraft und Reputation vorzuweisen hat.

Zweitens ermöglicht eine Gesetzgebung, die Kultur als »freiwillige Leistung« auslegbar macht, der Politik, die Existenzberechtigung der Theater weiterhin in der Schwebe zu halten. Dass diese gesetzliche Zusage, dieser endgültige Handschlag, aus dem auf lange Sicht ein breiter gesellschaftlicher Konsens pro Kunst und Kultur erwachsen könnte, nicht gegeben ist, hat die Corona-Krise schonungslos offengelegt. Es braucht daher den wichtigen Schritt der nachhaltigen Verankerung der Kultur im Grundgesetz bei gleichzeitiger Beibehaltung ihrer Freiheit.

Aber letztendlich werden auch äußerliche Veränderungen der Produktions- und Führungsstruktur oder juristische Festschreibungen allein noch keine radikale Wandlung in unserer Art, miteinander zu arbeiten, herbeiführen. Sie bleiben leer und leblos, wenn sie nicht auf ein entsprechend verändertes Verständnis von unserem menschlichen Sein und Zusammenleben aufbauen. Initiativen wie Ensemble-Netzwerk oder art but fair, der Wertebasierte Verhaltenskodex des Deutschen Bühnenvereins oder die vielen Publikationen der letzten Jahre über Macht, Machtmissbrauch und Gleichstellung im Theater, sind Vorboten eines Transformationsprozesses, der in diese Richtung führen könnte. Sie liefern Daten und Fakten zur Situation der Beschäftigten, sie stellen Fragen und geben neue Handlungsimpulse. Sie fordern Rechte ein und bieten Unterstützung an. Sie können helfen, Krusten aufzubrechen und Gespräche in Fluss zu bringen. Aber all diese Schritte bedürfen permanenter, lebendiger Anwendung von Beratung, Feedback, Training, Coaching und Selbstführung, wenn sie nachhaltig sein sollen. Selbst progressive Initiativen drohen sich zu verfestigen, wenn sie sich nicht immerfort neu befragen, wie auch engagiert verfasste Kodizes zu toten Buchstaben auf geduldigem Papier verkommen können, wenn sie nicht vom gesamten Team gelebt und weiterentwickelt werden.

Susanne Schulz, die lange als Intendantin arbeitete, über Führung und Druck am Theater und wie der Übergang von starrer Hierarchie hin zu lebendigeren, organischeren Organisationsformen gelingen kann. In @vanmusik. Klick um zu Tweeten

Neue Strukturen von Entscheidung und Verantwortung, von Vertrauen und Selbstführung werden nicht durch die bloße Abschaffung von Hierarchien oder das Einsetzen von Doppelhierarchien erreicht. Wahre Beteiligung kann stattfinden, wenn sie auf einer Weltsicht gründet, die das Leistungsprinzip nicht zum alleinigen Maß aller Dinge macht, sondern den Menschen als schöpferisches Wesen ins Zentrum rückt. Theaterensembles könnten, von außen regelmäßig unterstützt durch Mentoren und durch interne Beratungsprozesse, zu einer natürlichen Verantwortlichkeit für den gesamten Betrieb gelangen. So könnte an die Stelle der gestressten und leider oft verspotteten Leitungsspitze die Komplexität und Intelligenz des Schwarms treten, der auch den Intendanten ganz selbstverständlich integriert. Führung zeichnet sich dann durch Selbstführung im Team aus, nicht durch den Druck, den ein Einzelner ausübt. Das ausgrenzende »Die da oben« und »Die da unten« verschwindet, wenn jeder an seinem bestimmten Platz mit seinen Stärken aktiv am Ganzen mitwirkt. Im Theater wird die Umwandlung von einer starren Hierarchie in einen lebendigen Organismus sicher nicht von heute auf morgen geschehen. Aber eine Führungskraft könnte den Anfang machen. Sie müsste nur den Mut haben, aus dem Hamsterrad zu springen. Denn eines hat uns die Aberkennung der Systemrelevanz von Kunst in der Krise deutlich gezeigt: Wir haben uns viel zu lange in einer Blase der Selbstreferenzialität bewegt. Sie ist geplatzt und ermöglicht uns nun einen freien Blick, den wir nutzen sollten. Und: Ein Theater, das sich auf die positive Kraft der Vielen stützen kann, wird auch in Krisenzeiten mehr Beachtung finden. ¶

Susanne Schulz

… arbeitete als Intendantin, Festivalleiterin, Regisseurin und Dramaturgin in Schauspiel, Musiktheater sowie Ballett. Sie studierte am Institut für Angewandte Theaterwissenschaft in Gießen u. a. bei Andrzej Wirth, George Tabori und Heiner Müller. Bei Hans-Thies Lehmann promovierte sie in Frankfurt am Main über das Theater des Schweizer Regisseurs Christoph Marthaler. Theaterprojekte, Lehraufträge und Workshops führten sie an verschiedene Universitäten in Deutschland und Polen. Nach vielen...