Text · Titelbild Masahiro TAKAGI (CC BY 2.0) · Datum 28.10.2020

Wir Orchestermusiker:innen wissen um die Bedeutung des großen Ganzen. Wir lieben diese besondere Energie, die entsteht, wenn wir gemeinsam auf der Bühne oder im Graben sitzen und um unser Leben spielen. Ein tolles Gefühl, das sich leider hinter der Bühne nur selten fortsetzt. Dort würde wohl kaum jemand ein Orchester als großes Ganzes bezeichnen, in dem sich alle Mitarbeitenden wahrgenommen fühlen, wo konstruktiv über Verbesserungen diskutiert wird und deren Umsetzung selbstverständlich ist. Wo neue Ideen gern gehört und sich intensiv mit ihnen beschäftigt wird, wo also ein Interesse daran besteht, sich als soziales und betriebliches Gefüge stetig zu entwickeln – und wo die dafür erforderliche Struktur vorhanden ist. Würden aber aufgrund von sinnvoller Kommunikation Konflikte erst gar nicht entstehen, würden Auswahlverfahren effektiver und menschlicher gestaltet und neue Ideen den Arbeitsalltag auffrischen, würde auch die Zufriedenheit steigen, das Gemeinschaftsgefühl und damit auch die Wahrscheinlichkeit, auf der Bühne dieses große Ganze zu erreichen, das unseren Beruf so einzigartig macht.

In Einzelgesprächen mit Kolleg:innen aus verschiedensten Orchestern habe ich festgestellt, dass der Wunsch nach Veränderung groß ist. Seit Jahrzehnten tauchen die immer gleichen Fragen auf: »Wie sage ich Kolleg:innen, wenn etwas verbesserungswürdig ist?«, »Wieso ist das Interesse zur Teilnahme an Probespielen und Orchesterversammlungen so gering?«, »Wie geht man mit den unmotivierten oder frustrierten Kolleg:innen um?«, »Warum hört die Intendanz so wenig auf uns?« Die Liste ist so lang wie die Ratlosigkeit, wie man es besser machen könnte, groß ist. Sie erschöpft sich in Aussagen, die beginnen mit »man müßte …«, »man sollte …«, »Warum macht der Vorstand nicht …?« oder schlicht »Was soll man machen?«.

Im Großen und Ganzen hoffen viele, dass Lösungen »von oben« serviert werden, also von Intendant:innen, Chefdirigent:innen, Orchestervorständen und der Gewerkschaft.

Foto Pete Ashton (CC BY-NC 2.0)
Foto Pete Ashton (CC BY-NC 2.0)

Moderne Unternehmen investieren viel Zeit und Geld in innerbetriebliche Entwicklung. Sie wissen, dass diese Ressourcen sehr gut angelegt sind. Mitarbeiter:innen, die aktiv zur Verbesserung betrieblicher Abläufe beitragen und die wissen, dass ihre Anregungen aufgenommen werden, sind zufriedener und produktiver. Kreativität und Inspiration werden gefördert, als Basis für Neuerungen.  

Kultur braucht Lebendigkeit. Lebendigkeit braucht Entwicklung. Entwicklung braucht Reflexion. Reflexion braucht fast immer einen Blick von außen. Dieser Blick von außen, diese neuen Impulse, erhalten Arbeitnehmer:innen zum Beispiel durch die Teilnahme an Fortbildungen, Konferenzen oder Workshops. Teamentwicklung, der Umgang mit Konflikten, Selbstorganisation sind als Themen mittlerweile ebenso Standard wie Klimaschutz. Es geht dabei auch um eine Öffnung nach außen, eine Durchlässigkeit gegenüber gesellschaftlichen Themen, die Organisationen und soziale Systeme befruchten können und agiler machen.

All das ist in öffentlich finanzierten Orchestern nicht vorgesehen. Die spärliche Arbeitsbeschreibung »Frau/Herr X ist zum Spielen des Instrumentes Y verpflichtet« und der damit verbundene Tarifvertrag erwähnt derartige Fortbildungen mit keiner Silbe.

Orchestermusiker:in zu sein, beinhaltet natürlich mehr als nur das Spielen eines Instrumentes. Vor allem, weil wir nicht alleine sind, wenn wir musizieren. Wir müssen uns gegenseitig zuhören, uns synchronisieren, uns vernetzen. Wir verbringen viel gemeinsame Zeit, vor und nach den Proben und Aufführungen, in den Pausen, auf Abstechern und Reisen. Die Stimmgruppen ähneln beinahe familiären Verbindungen. Wir sind Teil von öffentlichen Systemen, die uns finanzieren. Darüber hinaus haben wir die besonderen Privilegien, unsere Kolleg:innen selbst auszuwählen und unsere Arbeitszeit selbst einzuteilen. All diese Bereiche müssen gepflegt, Probleme gelöst, Ideen aufgegriffen und Vorschläge verarbeitet werden.

Meine Erfahrung zeigt, dass es mit den derzeitigen Strukturen beinahe unmöglich ist, hier etwas voranzutreiben. Schon der Tarifbereich ist problematisch. Zwar kann ein Arbeitgeber Fortbildungen und Workshops ansetzen und diese mit Arbeitszeit (die in Dienstpunkten verrechnet wird) vergüten, eine Pflicht zur Teilnahme ist aber kaum umsetzbar. Durch Proben- und Konzertdienste ist der Arbeitssoll fast immer schon komplett abgedeckt. Fortbildungen in freien Zeiträumen anzusetzen, stößt deswegen auf wenig Akzeptanz, weil dadurch zusätzliche Arbeitszeit generiert wird. Hier haben es andere Berufsfelder leichter, deren Fortbildungen innerhalb der regulären Arbeitszeiten stattfinden. Jegliche Form von Engagement über die Proben- und Konzertdienste hinaus findet also aktuell meist als »ehrenamtliche« Mehrarbeit statt. Es hat wenig Sinn, Kolleg:innen unter Zwang zu Veranstaltungen zu verpflichten. Innerer Widerstand ist vorprogrammiert.

Ebenso problematisch sind die mangelnden Kommunikations- und Organisationsstrukturen innerhalb der Orchester. Sind Gruppen zu groß, ist es schwierig, konstruktive Gespräche zu führen und Prozesse in Gang zu setzen. Soll etwas Neues entstehen, braucht es mehr: Ideen oder Anregungen, die durch Diskussion, Reflexion und Konzeption in konkrete Handlungen transformiert werden. Schon aus diesem Grund sind Orchesterversammlungen hierfür nicht geeignet und können nur als Informations- und Abstimmungsveranstaltungen dienen. Vorher braucht es legitimierte Arbeitsgruppen, die sich intensiv mit den unterschiedlichen Themen beschäftigen. Nur so können nachhaltige Veränderungen auf den Weg gebracht werden und zu bewussten Entscheidungen des gesamten Orchesters führen. Das ist zeitintensiv und muss mangels dafür zur Verfügung stehender Arbeitszeitregelungen in der außerdienstlichen Zeit stattfinden. Schon allein Termine zu finden, ist deshalb eine schwierige Angelegenheit. Damit Prozesse und sich anschließende Veränderungen wirklich nachhaltig sind, ist es außerdem unumgänglich, systemische Zusammenhänge ebenso mit einzubeziehen, wie innovative Kommunikationsmodelle oder Erfahrungen aus anderen Unternehmen bzw. Orchestern. Hierfür braucht es stetige Weiterbildung … und da beißt sich die Katze in den Schwanz.

Foto Laurent de Walick (CC BY 2.0)
Foto Laurent de Walick (CC BY 2.0)

Veränderungen im Orchester in Gang zu setzen, ist eine schwierige Angelegenheit, entweder dauern die Transformationsprozesse extrem lange, viel häufiger werden sie aber erst gar nicht in Angriff genommen. Kolleg:innen die sich engagieren, wird sehr viel Energie, Ausdauer und Kraft abverlangt. Verständlicherweise gibt es wenige, die bereit sind, die vielen Steine, die mangels funktionsfähiger Strukturen im Weg liegen, wegzuräumen. Hilflosigkeit und Bequemlichkeit führen dazu, alles beim Alten zu belassen.  

Dabei reicht ein Beispiel, um darzustellen, wie lohnend es sein kann, bestehende Strukturen zu überdenken: 2018 hat das Gürzenich-Orchester Köln in einem vorausgehenden orchesterinternen Prozess sein Probespielsystem verändert. Das Spielen im Orchester kann jetzt in das Auswahlverfahren mit aufgenommen werden. Die Entscheidung hierfür liegt bei der Gruppe. In einer A-Runde, die vor einer vom Orchester bestimmten Jury stattfindet, werden vielversprechende Kandidat:innen ausgewählt. Darauf folgt eine aufwändigere B-Runde, die an einem separaten Termin stattfindet. Die B-Runde kann das Spielen an der jeweiligen Position beinhalten oder konventionell, also ausschließlich mit einem solistischen Vorspiel, abgehalten werden.

Besonders bei exponierten Positionen (z.B. Solobläsern) hat das Spielen mit dem Orchester wesentlich dazu beigetragen, dass Stellen schneller und dauerhafter besetzt werden konnten. Der Zeitaufwand ist nur für diejenigen Kolleg:innen gewachsen, die an A- und B-Runde teilnehmen, für das Gros der Musik:innen ist er geringer. (Die Bewerber:innen müssen allerdings an zwei Tagen zur Verfügung stehen.)

Die Zufriedenheit im Orchester am Auswahlprozess ist schlussendlich ebenso gewachsen, wie das Interesse, sich daran zu beteiligen. Stellen bleiben weniger lang vakant und Probejahre scheitern ausgesprochen selten. Auch Kolleg:innen, die vorher mit großer Skepsis reagiert haben, sind mittlerweile von der Neuerung überzeugt. []

Warum es so schwierig ist, in Orchestern Veränderungen anzustoßen. Ein Gastkommentar von Ulrich Haider, stellvertretender Solo-Hornist der @Munich_Phil, in @vanmusik.

Das Beispiel des Gürzenich-Orchesters zeigt, dass es möglich, lohnend und an der Zeit ist, etwas in Bewegung zu setzen. Wir Orchester dürfen moderner werden, anachronistisch sind wir sicherlich nicht. Jeder, der das große Ganze in einer unserer Aufführungen erlebt hat, weiß, dass es durch nichts zu ersetzen ist. ¶