Balanceakt

Vor drei Jahren feierte das Ensemble Modern sein 40-jähriges Jubiläum – und alle wollten dabei sein: 40 Komponistinnen und Komponisten steuerten zum Festakt in der Frankfurter Alten Oper, der wegen der Corona-Auflagen nur online verfolgt werden konnte, ein eigens komponiertes Geburtstagsständchen bei: von Brian Ferneyhough und Ennio Morricone über Olga Neuwirth und George Benjamin bis zu Chikage Imai und Saed Haddad – allesamt Komponist:innen, die ihre Werke seit vielen Jahren und Jahrzehnten beim Ensemble Modern in guten Händen wissen. Kaum ein anderes Ensemble könnte sich mit einem so vielfältigen wie illustren Wunschkonzert selbst beschenken. »Es ist wichtig, dass man unterschiedliche künstlerische Partner hat«, erzählt mir Christian Fausch, seit sieben Jahren Künstlerischer Manager des Ensembles. »Dadurch wird man konfrontiert mit Positionen, die man noch nicht kennt, oder die man meint zu kennen und dann ganz neu erforschen kann.« 

VAN: Sie haben zunächst in Basel Cello studiert und das Studium auch mit dem ›Konzertreifediplom‹ abgeschlossen. Wie entstand Ihr Interesse am Management?

Christian Fausch: Mich hat dieser schmale Grat zwischen der künstlerischen Produktion auf der Bühne und all dem, was dahinter passiert, schon immer interessiert. Ich habe als Cellist im Schweizer Jugend-Sinfonie-Orchester in der Organisation mitgewirkt, später war ich in die Gründung eines Kammerorchesters in der Westschweiz involviert. Nach dem Konzertexamen wollte ich es genauer wissen, habe Kulturmanagement studiert und mir parallel meine Brötchen als Cellist verdient.

Es gab Ende der Neunziger noch nicht so viele ausgebildete Künstlerinnen und Künstler, die sich gleichzeitig auch im Management professionalisiert haben, oder?

Ja, Kulturmanagement ist als Studienrichtung damals neu aufgekommen, und es gab zwei Lager, die sich da gegenüber standen. Ich habe gewisse Podiumsveranstaltungen in Erinnerung, die von heute aus betrachtet absurd wirken, aber ein Zeichen der Zeit waren. Auf der einen Seite die neuen Kulturmanagerinnen und -manager, die fanden: ›Jetzt zeigen wir mal den unorganisierten Künstlerinnen und Künstlern, wie man das richtig macht‹, auf der anderen Seite die Künstlerinnen und Künstler, die gesagt haben: ›Was wollen die uns da reinreden? Die haben überhaupt keine Ahnung von unserer Materie.‹ Ich finde es bis heute spannend, auszuloten, wo die beiden Bereiche zusammenkommen und wie das Kulturmanagement Dienstleistung an der Kunst sein kann.

Fiel es Ihnen leicht, das Cello endgültig an den Nagel zu hängen?

Für mich persönlich war das eine sehr logische Entwicklung. Das Üben im stillen Kämmerchen hat mich irgendwann nicht mehr interessiert, insofern fiel mir das leicht. Immer wenn ich dachte: ›Ach, jetzt wäre es ganz schön, Cello zu spielen‹, war das Instrument zufälligerweise weit weg. Wenn ich hingegen zuhause war und das Cello nebendran stand, hatte ich diesen Drang nicht. Aber das, was ich als Cellist gelernt habe, ist ja alles in meinem Rucksack, das habe ich nicht aufgegeben oder verloren.

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Sie haben dann nach Stationen bei den Münchner Philharmonikern, dem Collegium Novum Zürich und der Jungen Deutsche Philharmonie 2016 als Geschäftsführer beim Ensemble Modern angefangen. Wie ist das, wenn man von außen in so ein über Jahrzehnte organisch gewachsenes System kommt?

Natürlich hört man erstmal sehr viel zu, fragt nach, versucht, sich ein Bild zu verschaffen, an welchem Punkt die Organisation steht, wem warum der Schuh drückt. Es ist wahnsinnig spannend, wenn man diese mittlerweile über 40jährige Entwicklungsgeschichte nach und nach kennenlernt. Ich kann auch heute nicht behaupten, dass ich jede Einzelheit daraus kenne, man entdeckt immer wieder Neues.

Der Flötist Dietmar Wiesner ist das einzige noch verbliebene Gründungsmitglied im Ensemble. Wie würden Sie den Gründergeist beschreiben?

Am Anfang stand eine Gruppe von Musikerinnen und Musikern der Jungen Deutschen Philharmonie, die dort die Altersgrenze erreicht hatte, aber weiterhin gemeinsam Musik machen und sich dabei auf zeitgenössische Musik konzentrieren wollte. Das Ensemble hieß damals ›Ensemble Modern der Jungen Deutschen Philharmonie‹. Das war zunächst ein Testballon. Niemand hat gewusst, wie solch eine Neugründung aufgenommen werden würde. Es gab verschiedene Persönlichkeiten, die sich sehr dafür eingesetzt haben, beispielsweise Hans Zender, der ein Wegbereiter von Beginn an war. Es herrschte, glaube ich, eine Mischung aus kämpferischem Geist bei gleichzeitiger Verwunderung darüber, dass das so gut aufging, dass man nach und nach Kooperationen eingehen und sich ein Standing erarbeiten konnte. Ein ganz wichtiger Schritt war die Gründung der GbR [im Jahr 1987], als man sich entschieden hat, eine Schicksalsgemeinschaft zu werden, in der man auch finanziell miteinander verbunden ist.

Viele freie Ensembles haben sich in den Achtzigern auch aus dem Wunsch heraus gegründet, ›das System‹ zu verändern und den eher hierarchischen Strukturen der Sinfonieorchester eine horizontalere Art des Musikmachens gegenüberzustellen. Gibt es diesen Wunsch heute noch?

Das Konfrontative ist sicher entschärft. Es sind zwei komplett verschiedene Berufsbilder und Herangehensweisen an die Musik. Heute ist das eine Entscheidung, die jeder oder jede für sich treffen muss: Wo fühle ich mich besser aufgehoben, wo habe ich den Eindruck, dass ich mich mehr einbringen kann? Ist das in einem großen Strukturbertrieb wie dem Sinfonieorchester, oder in der freien Szene, wo dann die Strukturen meistens demokratischer sind?

Haben Sie den Eindruck, dass die jüngeren Mitglieder im Gegensatz zur Gründergeneration bewusster mit Themen wie ›Work-Life-Balance‹ und der Gefahr, sich in der freien Arbeit zu verbrennen, umgehen?

Verbrennen will man sich natürlich nicht, da ist jede:r selber aufgefordert, dafür Sorge zu tragen, dass das nicht passiert. Aber sich mit Haut und Haar einer Sache zu verschreiben, ist im Fall des Ensemble Modern eigentlich zwingende Voraussetzung. Sonst lässt man sich nicht darauf ein, sowohl was das Arbeitsvolumen angeht, als auch die finanzielle Verknüpfung mit der Institution. Es gibt in diesem Sinne keine Vorgaben, was gearbeitet werden darf und was nicht. Im Prinzip wird gearbeitet, wenn Arbeit da ist.

Es gibt keine festen Arbeitsverträge?

Richtig, weil die Mitglieder als Soloselbstständige Besitzer:innen der Institution sind. Aber es gibt eine Vereinbarung zwischen der Institution und den einzelnen Musikerinnen und Musikern, dass man sich gegenseitig eine bestimmte Anzahl von Diensten garantiert. Als Geschäftsführer bin ich dafür verantwortlich, dass die Musiker:innen diese Anzahl an Diensten angeboten bekommen, und die Musiker:innen sind verpflichtet, diese Anzahl auch zu leisten.

Sie suchen gerade eine:n neue:n Hornist:in. Was muss denn das ideale Ensemble-Modern-Mitglied mitbringen?

Höchste künstlerische Kompetenz – auf dem Instrument, aber auch im Sinne einer Offenheit und Bereitschaft, sich auf eine sehr große Bandbreite künstlerischer Positionen einzulassen. Das ideale Mitglied muss außerdem die Bereitschaft mitbringen, in dieser basisdemokratisch strukturierten Organisation einen Platz einzunehmen, der natürlich nicht von vornherein definiert ist. Wenn in einem solchen Zusammenschluss von Menschen, die sehr intensiv und nah miteinander arbeiten, ein neues Element reinkommt, dann ist das wie bei einem Mobile, das an der Decke hängt, man muss erst wieder zu einer Balance finden. Man muss die Bereitschaft mitbringen, sich in dieses Gebilde einzubringen – mit eigenen Impulsen und Ideen – und einzufinden in dem Sinn, dass man respektiert, dass es nicht um einen selbst, sondern ums große Ganze geht. Auch wenn Kolleg:innen völlig andere künstlerische Vorstellungen haben, muss man einen gemeinsamen Weg finden.

Sie haben jetzt mehrmals das Wort ›basisdemokratisch‹ verwendet. Was verstehen Sie eigentlich darunter im Fall des Ensemble Modern?

Das klassische Vorurteil ist, dass Basisdemokratie ein wilder Haufen ist, der nächtelang diskutiert und zu keinem Punkt kommt. Das ist Quatsch, das war vielleicht mal so und mag im Entstehen einer solchen Organisation auch notwendig sein, aber in über 40 Jahren kommt man zu Prozessen, die gewährleisten, dass Entscheidungen getroffen werden. Basisdemokratie funktioniert hervorragend, wenn zwei Parameter gegeben sind: einerseits eine Vertrauensbasis untereinander, andererseits funktionierende Kommunikationskanäle. Wenn das nicht gegeben ist, kann man es vergessen.

Was bedeutet das ganz konkret, zum Beispiel in der künstlerischen Entscheidung über Programme und Projekte? Das Ensemble Modern hat ja immer sehr viele verschiedene Stile und Genres abgedeckt und miteinander verbunden. Gleichzeitig hat jedes Mitglied seine eigenen ästhetischen Vorlieben. Wie kommt man da zusammen?

Da gibt es je nach Projekt ganz verschiedene Herangehensweisen. Wir haben beispielsweise das Modell der sogenannten ›Pop-up-Ausschüsse‹, bei denen ich ein Thema ins Ensemble spiele und ein Ausschuss darüber diskutiert und entscheidet. Es gibt aber auch Fälle, bei denen ich im Austausch mit Komponistinnen und Komponisten oder Veranstaltern Projekte entwickle – oder aber konkrete Projektideen werden von Veranstaltern an uns herangetragen.

Müssen Sie immer austarieren, dass der ästhetische Geschmack jedes einzelnen Mitglieds auch mal auf seine Kosten kommt?

Das passiert ganz automatisch. Das Ensemble war in seiner Geschichte nie dogmatisch unterwegs. Es gibt nicht ein ›Das darf man machen und das nicht‹, im Prinzip kann man alles machen, wenn mindestens ein Teil des Ensembles der Meinung ist, dass das gut ist. Es herrscht ein Common Sense, dass die Verschiedenheit unserer Mitglieder, ihrer Interessen, Sozialisationen, kulturellen Backgrounds, Erfahrungen, unser immaterielles Kapital ist, auf dem wir aufbauen. Das Ensemble funktioniert nur dann, wenn alle bereit sind, Dinge mitzutragen, die vielleicht nicht das ureigene persönliche Herzensanliegen sind, und zwar genauso engagiert wie ein Projekt, das sie persönlich glücklich macht.

Ihr Schlagzeuger Rainer Römer hat einmal gesagt: ›Der einfache Trick für unsere Offenheit ist, dass wir keinen künstlerischen Leiter an der Spitze haben, denn die sind immer dahinter her, ein künstlerisches Profil zu schärfen und ihr Ego zu markieren.‹

Das ist tatsächlich eine Besonderheit des Ensemble Modern, dass man von Beginn an explizit gesagt hat: Wir wollen keinen Chefdirigenten, wir wollen keine künstlerische Leitung, wir wollen die Projekte machen, auf die wir Lust haben und mit den Leuten, mit denen wir das machen wollen. Das ist ein komplett anderer Ansatz als zum Beispiel beim Klangforum Wien oder dem Ensemble intercontemporain, die ja von Komponistenpersönlichkeiten gegründet worden sind [Beat Furrer beim Klangforum, Pierre Boulez beim Ensemble intercontemporain].

Sie bekommen eine institutionelle Grundförderung von der Stadt Frankfurt, dem Land Hessen und dem Bund über die Bundeskulturstiftung. Wieviel Prozent Ihres Gesamtbudgets deckt die ab?

In Jahren, in denen das Gesamtvolumen nicht so hoch ist, macht das vielleicht gerade mal 30 Prozent aus, meist liegt der Prozentsatz tiefer. Der Rest muss akquiriert werden. Zum Vergleich: Bei den öffentlich finanzierten Orchesterbetrieben in Deutschland ist es genau umgekehrt: Die bekommen im schlechtesten Fall 75 Prozent institutionelle Förderung, das geht dann hoch bis 98, 99 Prozent.

Welche Konzerte bringen am meisten ein?

Gut ist es, wenn man ein Programm mehrere Male aufführen kann. Allerdings sind die Zeiten vorbei, dass man ein Programm entwickelt und dann an zehn Orten spielt. In der Neuen Musik spielt die Einzigartigkeit eines Programms oder Projekts zudem seit jeher eine herausgehobene Rolle. ›Lukrativ‹ arbeiten in dem Sinne, dass man an einem Ort massiv absahnt, entspricht nicht unserem Geschäftsverständnis, das auf Partnerschaften mit den Veranstaltern basiert. Es geht letztlich immer um die Frage, wie man die Kosten, die anfallen, auch decken kann.

Gibt es noch die Tendenz, dass alle Veranstalter Uraufführungen oder mindestens deutsche Erstaufführungen wollen?

Die ›Uraufführungitis‹ nimmt glücklicherweise ab, und die Erkenntnis, dass eine Aufführung oftmals besser ist, wenn ein Stück schon drei, vier Mal aufgeführt worden ist, nimmt zu. Das ist eine gute und richtige Entwicklung.

Wenn man Texte liest, die anlässlich des 40jährigen Jubiläums des Ensemble Modern während der Pandemie erschienen sind, fällt auf, wie präsent damals existentielle Themen wie das problematische Zuwendungsrecht und Rücklagenverbot für freie Ensembles waren. Stimmt der Eindruck, dass diese Themen mittlerweile schon wieder aus dem Bewusstsein vieler verschwunden sind?

Bei uns ist das Bewusstsein auch vor Corona schon da gewesen und natürlich nach wie vor präsent, aber wie Sie richtig sagen, ist das Thema auf der politischen Tagesordnung schon wieder relativ weit nach hinten gerückt. Meine Kolleg:innen von FREO [Freie Ensembles und Orchester in Deutschland e.V.] und ich haben in der Zeit der Pandemie mit der Politik sehr viele Gespräche geführt. Es war schon interessant zu sehen, dass viele diese Themen und die Situation der Soloselbstständigen überhaupt nicht auf dem Schirm hatten. Dann ist meistens ganz schnell die Erkenntnis gekommen, dass das ein Problem ist und da etwas gemacht werden müsste. Mittlerweile hat es aber natürlich gesamtgesellschaftlich einen Shift gegeben, einerseits mit den Bemühungen, Gelder, die in die Corona-Hilfsprogramme geflossen sind, wieder zurückzuholen, andererseits durch den Ukraine-Krieg, durch den sich Prioritäten verschoben haben. Aber es ist wichtig, an diesen Themen weiterhin dranzubleiben, damit man besser gewappnet ist, wenn wieder eine Situation wie bei Corona auftritt. Denn ein Problem ist ja tatsächlich, dass durch das Rücklagenverbot eine Institution wie die unsere überhaupt nicht gewappnet sein darf für eine Notlagensituation. Das, was eigentlich ein gewissenhafter Geschäftsführer macht, nämlich dafür zu sorgen, dass man in einer Notsituation mindestens für einen gewissen Zeitraum überlebensfähig sein kann, ist mir verboten durch das deutsche Zuwendungsrecht. Und da ist, glaube ich, ein Konstruktions- und Denkfehler, den man zum Nutzen aller, den Institutionen, aber auch der öffentlichen Hand, irgendwann mal angehen muss.

Die Ensemblelandschaft in Deutschland ist auch in der Neuen Musik sehr viel jünger und breiter geworden. Was bedeutet das für die Platzhirsche?

Erstmal ist das gut für die Musik und den Markt. Es zwingt die großen Ensembles, die es schon länger gibt, die früher quasi einfach ihre Abonnements hatten bei den großen Festivals, sich wieder mehr zu hinterfragen und ihre Kernmerkmale zu stärken.

Welche sind das im Falle des Ensemble Modern?

Zum einen komplexe spartenübergreifende Produktionen, im Bereich Musiktheater, Tanz oder Multimedia. Dann die Repertoirepflege – dass man das Repertoire, das sich das Ensemble Modern in über 40 Jahren erarbeitet und damit Musikgeschichte ganz aktiv mitgestaltet hat, jetzt nicht einfach weg tut. Gleichzeitig bezeichne ich uns auch als eine Art ›Trüffelschwein‹, indem wir immer schauen, wo es interessante Persönlichkeiten gibt, mit denen wir gemeinsam etwas aufbauen und entwickeln können und wollen. Natürlich gehört in dieses Feld auch der ganze Bereich der Nachwuchsförderung und der Weiterbildungsangebote, die bei uns seit 20 Jahren in der Internationalen Ensemble Modern Akademie (IEMA) gebündelt sind.

Zwei Absolvent:innen der IEMA, Adam Woodward und Flora Marlene Geißelbrecht, gehören zu den Gewinner:innen des von VAN veranstalteten Berlin Prize for Young Artists. Finden Sie, dass die deutschen Hochschulen gut genug für ein Ensemble wie das Ensemble Modern ausbilden?

Genau zu diesem Thema der Berufsfeldorientierung hat die IEMA Ende 2022 ein Symposium veranstaltet. Ich denke, alle Hochschulen haben erkannt, dass der Markt sich massiv verändert hat. Nicht alle Hochschulen haben die entsprechenden Lehren daraus gezogen. Viele sind nach wie vor viel zu schwerfällig unterwegs. Die Tendenz, junge Musikerinnen und Musiker primär auf den Orchesterbetrieb vorzubereiten oder die große solistische Karriere, die in den seltensten Fällen wirklich kommt, ist leider nach wie vor sehr ausgeprägt vorhanden. Es gibt heute viel mehr Möglichkeiten, ein Patchwork-Portfolio zusammenzustellen, viel mehr, als einfach die Autobahn Richtung Orchester, die sowieso keine Autobahn ist und bei der die verfügbaren Plätze kontinuierlich abnehmen. Deshalb ist es wirklich sinnvoll, sich schon während des Studiums zu überlegen: Wo ist mein Platz, was interessiert mich, was möchte ich miteinander kombinieren? Aber das kann ich nur dann machen, wenn ich weiß, was es da draußen überhaupt gibt. Und das zu vermitteln, da haben einige Hochschulen noch klaren Nachholbedarf. ¶