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»Das Kausalprinzip sagt aus, dass die Verbindung von Ursache und Wirkung eine notwendige sei. Das Synchronizitätsprinzip sagt aus, dass Dinge durch Gleichzeitigkeit und durch den Sinn verbunden sind«, schreibt C.G. Jung in seinem Buch Synchronizität, Akausalität und Okkultismus. Letzte Woche wurden fast zeitgleich Vorwürfe des Machtmissbrauchs gegen den Intendanten der Berliner Volksbühne, Klaus Dörr, und den Chefredakteur der »Bild«-Zeitung, Julian Reichelt, öffentlich. Dörr und Reichelt sind mittlerweile freigestellt, letzterer vorübergehend und auf eigenen Wunsch. In Dörrs Fall geht es vor allem um sexualisierte Übergriffigkeiten, es soll unter anderem zu »enger, intimer, körperlicher Nähe und Berührungen, unverhohlenem Anstarren auf die Brust, Upskirting, unangemessenen SMS und Diskriminierungen aufgrund des Alters der Betroffenen« durch den Intendanten gekommen sein. Reichelt wird eine Vermischung von Amt und Beziehungen, das Ausnutzen von Abhängigkeiten und Mobbing vorgeworfen.

Auch wenn die Gleichzeitigkeit der Ereignisse weniger Werk des »Synchronizitätsprinzips« als des Zufalls gewesen sein mag, können sie trotzdem sinnhaft verbunden werden. Vielleicht brauchte es erst diesen Holzhammer des Zufalls, um den finalen Sargnagel in die Rhetorik von der »Kunstproduktion, die besonderen Gesetzen folgt« zu hauen, mit der sich Theaterintendanten gerne umgeben: Nein, im Intendantenzimmer der Volksbühne geht es scheinbar nicht besser zu als in der Chefredaktion der »Bild«-Zeitung. Eher noch schlimmer.

Dabei gehört es in der Kultur insbesondere beim Leitungspersonal doch eigentlich zum guten Ton, sich von »der Privatwirtschaft« abzugrenzen, oft garniert mit einem Jargon der »Kapitalismuskritik«. Viele Theaterintendant:innen arbeiten auch als Regisseur:innen, und was gibt es »unkünstlerisches« als die Wirtschaft? Man verwahrt sich dagegen, als »Betrieb« oder gar »Unternehmen« betrachtet zu werden. Instrumente des modernen Personalwesens gelten als dekorativer Schnickschnack. »Wenn ich Coachings oder Feedbackroutinen anrege, wird das von Intendanten oft weggelächelt«, sagt Thomas Schmidt, Studiengangsleiter Theater- und Orchestermanagement an der Frankfurter Hochschule für Musik und Darstellende Kunst. Fragen nach der »Unternehmensethik« entledigt man sich mit dem Verweis auf die implizite ethische Kraft der Kunst: »Im Kulturbetrieb sind wir inhaltlich permanent mit ethischen Fragen beschäftigt – eben, weil wir Kunst machen«, meint Intendant Martin Kusej in Daniel Ris’ Buch Unternehmensethik für den Kulturbetrieb. »Wir produzieren ja keine Kekse oder Unterhosen, sondern Kunst.« Und warum über Leitbilder, Kommunikation oder Führungsstile reflektieren? Schließlich sei man doch eine große Familie, als Künstler:innen kommuniziere man sowieso immer schon, und wenn es mal knallt, besäuft man sich eben nach der Premiere und Schwamm drüber.

Das alles kann immer weniger kaschieren, dass in vielen Theatern die Unzufriedenheit über den Führungsstil wächst, der in Orchestergräben und Intendantenbüros herrscht. Oft ist dieser, entlang Max Webers Typisierung, irgendwo zwischen »patriarchalisch« und »autokratisch« verortet. Während in der Privatwirtschaft seit mindestens einer Dekade der heroischen Führung zumindest offiziell abgeschworen wird, kultiviert manch Theater den Typus des autokratischen Mackers, nicht selten goutiert und angekumpelt von der lokalen Kulturpolitik. »Ich habe das Gefühl, dass Politikerinnen und Politiker Theater oft noch zusammenbringen mit dem Klischee: Der, der am lautesten schreit, ist der größte Künstler«, meinte die Dramaturgin Deborah Maier in der VAN-Recherche zur Krise am Badischen Staatstheater. »Dadurch wird viel gerechtfertigt.«

Die Fallhöhe all dessen ist umso größer, als das Theater auf der Bühne Macht und ihre Deformationen bis ins Kleinste durchdekliniert und oft moralisch zuspitzt, dahinter aber bisweilen feudale Archetypen verwaltet. »Das Theater hat einen ganz grundsätzlichen ethischen Konflikt«, meint die Regisseurin und ehemalige Intendantin des Düsseldorfer Schauspielhauses, Amélie Niermeyer im oben erwähnten Buch von Daniel Ris. »In seiner Struktur ist es ein extrem hierarchischer Betrieb, in dem der Intendant praktisch Alleinherrscher ist. Das widerspricht aber prinzipiell allen Werten, die wir auf der Bühne vermitteln wollen. Das hierarchische System wird von den Intendanten selbst selten in Frage gestellt.« Ironie dabei ist, dass es insbesondere grüne und linke Kulturpolitik ist, die sich von den Diversitätsfassaden blenden ließ, weil diese gut ins politische Programm passten, Stichwort »femwashing«.

Wie sehr Managementprozesse und Machtbilder an Theatern aus der Zeit gefallen sind, zeigt sich in vielen Bereichen – zum Beispiel bei der Auswahl des Führungspersonals. Sowohl Klaus Dörr in Berlin als auch Peter Spuhler in Karlsruhe, dessen Vertrag am Badischen Staatstheater letztes Jahr wegen seines Führungsstils vorzeitig aufgelöst wurde, haben scheinbar auch schon an vorherigen Stationen Verhaltensmuster an den Tag gelegt, die ihnen später vorgeworfen wurden. Man hätte es also vermutlich wissen können, wenn man es denn hätte wissen wollen, oder wenn es eine Findungskommission gegeben hätte, die mal in Stuttgart, Heidelberg oder dem Berliner Gorki-Theater nachgefragt hätte, wie der dortige Umgang der Kandidaten mit den Mitarbeiter:innen so gewesen ist. Das hätte die Personalentscheidung vielleicht gar nicht revidiert, aber dazu führen können, Sicherungen einzubauen, genauer hinzuschauen, den Führungsstil zu thematisieren, den Intendanten einen Coach zur Seite zu stellen.

Stattdessen geht es bei der Neubesetzung von Intendantenpositionen zu wie bei der Papstwahl: Irgendwann steigt weißer Rauch auf. Die Auswahlkriterien und -kommissionen sind intransparent, der Kulturpolitik geht es meist eher um überregionale künstlerische Strahlkraft oder politische Profilierung als um die lästige Frage, ob jemand überhaupt kompetent genug ist, eine komplexe Organisation mit vielen verschiedenen Arbeitsbereichen und -kulturen zu leiten. Und dieser blinde Fleck setzt sich dann nach der Einstellung fort: Es gibt kaum Führungskräftetrainings, Feedbackroutinen oder andere Formen der Rückmeldung, die elementar sind, um zu lernen, Intention und Wirkung aufeinander abzustimmen. Das ist umso problematischer, als dass der Intendantenposition viel Macht zugestanden wird, aber Intendanten nicht immer wissen, mit dieser angemessen umzugehen. »Wir haben immer ein bisschen die Tendenz gehabt, zu glauben, wir Intendanten seien Naturtalente«, meinte Ulrich Khuon in VAN. »Wir haben Betriebsführung gelernt, indem wir einfach gemacht haben, ein bisschen wie man Kinder erzieht, man kriegt es irgendwie hin, mehr schlecht als recht.«

Gerade in der scheinbar reflektierten Theaterwelt überlebt ein autokratischer Führungsstil, der Machtmissbrauch begünstigt. Für einen Kulturwandel braucht es neue Bilder und Vorbilder. Ein Kommentar in @vanmusik.

Während in vielen Konzernen die »Patriarchendämmerung« schon lange eingesetzt hat, beginnt sie in der Theaterwelt gerade erst. Das liegt auch daran, dass es immer mehr Mitarbeiter:innen gibt, die sich gegen die Macht, die kaputt macht, wehren. »Ich glaube nicht, dass Leiden der Urgrund ist, aus dem heraus wir Kunst erschaffen«, so Laura Kiehne vom Ensemble Netzwerk. Das Ensemble der Volksbühne hat sich öffentlich mit den Frauen solidarisiert, die sich an die Vertrauensstelle Themis gewandt hatten: »Unsere Branche krankt an veralteten Machtstrukturen«. Dass die Krisen jetzt nicht mehr ausgesessen werden, sondern auch personelle Konsequenzen nach sich ziehen, oder, wie in Karlsruhe, in partizipativen Prozessen über alternative Theatermodelle diskutiert wird, ist eine neue Entwicklung. »Die ersten beginnen zu begreifen, dass es ohne eine gute Ausbildung nicht mehr weitergeht – und diese betrifft auch die Weiterentwicklung psychosozialer Kompetenzen«, so Thomas Schmidt. Personalien, Instrumente oder Strukturen werden alleine aber keinen Kulturwandel bringen. Es ist Zeit für neue Bilder von Macht, die nicht nur behauptet, sondern auch gelebt werden: dass künstlerische Freiheit und Mitbestimmung zusammengehen, dass eine empathische Haltung gegenüber dem Team und eine klare künstlerische Linie keine Gegensätze sind, dass Macht und Nahbarkeit, Autorität und Fehlbarkeit sich nicht ausschließen, sondern bedingen. Solche vermeintlichen Gegensätze werden ohnehin meist nur aufgemacht, um sich vor Verantwortung und Veränderung zu drücken. Wer Menschen dazu anregen will, künstlerisch an ihre Grenzen zu gehen, muss einen Raum öffnen, der das richtige Maß an Schutz und Experimentierfreude ermöglicht. Das steht in einem eklatanten Widerspruch zu einem erratischen Ausleben von Launen und der Rechtfertigung von Narzissmus oder Übergriffen als Ausdruck des genialischen Geistes. Dafür, dass hier neue Bilder entstehen, tragen alle eine Verantwortung, denen am Theater gelegen ist. ¶

Hartmut Welscher

... ist Herausgeber von VAN. Er studierte Development Studies, Ethnologie und Asienwissenschaften in Berlin, Seoul, Edinburgh und London und arbeitete im Anschluss zehn Jahre als Berater in Projekten der...