Der finnische Dirigent Osmo Vänskä verabschiedet sich diesen Monat mit Mahlers Achter und einer »farewell celebration« vom Minnesota Orchestra. Seine Arbeit mit dem Orchester und allen voran die gemeinsamen Einspielungen wurden vielfach gelobt und ausgezeichnet. Selbst eine intensive Onlinerecherche hat nur eine einzige negative Kritik (von David Hurwitz für ClassicsToday) zutage fördern können. Vänskäs Sibelius-Interpretationen sind besonders berühmt, und die des Minnesota Orchestra klingen atemberaubend klar, präzise und funkelnd.
Bevor es ihn nach Minnesota verschlug, leitete Vänskä von 1988 bis 2008 das Lahti Symphony Orchestra in Finnland. Jetzt ist er ungebunden, seinen Vertrag mit dem Seoul Philharmonic Orchestra hat er nicht verlängert. Auf Zoom sprechen wir mit Vänskä in einer Mischung aus Finnisch und Englisch über die Höhen und Tiefen der Beziehung zwischen Dirigent und Orchester, die 2013er Zwangspause beim Minnesota Orchestra und das Publikum, das ihm am wichtigsten ist.
VAN: Der Dirigent Daniel Harding hat neulich im VAN-Interview Herbert von Karajan zitiert mit den Worten: ›Chefdirigent zu sein bedeutet, einem Orchester 40 Jahre lang jeden Tag dieselben drei oder vier Sachen zu sagen.‹ Sehen Sie das nach 19 Jahren mit dem Minnesota Orchestra ähnlich?
Osmo Vänskä: Ja. Ich erlebe es häufig so: Gastdirigent:innen sind immer irgendwie interessant, man ist ihnen wohlgesonnen. Sobald sie aber Chefdirigent:innen werden, lässt der Enthusiasmus deutlich nach, und es folgt dieses Gefühl von Bla-Bla. Das Orchester stellt infrage, warum die Person überhaupt für den Chefposten ausgewählt wurde. Nach langer Zusammenarbeit fangen sie, wenn der Vertrag ausläuft, plötzlich wieder an, die Person vorne am Pult wirklich wertzuschätzen.
Andersrum läuft das aber genauso, oder?
Ja. Die größte Herausforderung für uns Dirigent:innen ist, rauszufinden, wie wir es schaffen, dass es für alle interessant bleibt und wir uns nicht einfach nur immer wieder wiederholen. Andererseits gibt es bestimmt niemanden, die oder der sich nie im Leben wiederholt. Es ist wie in den meisten Beziehungen: Man hat gute Tage und nicht so gute, und das hängt sehr viel von der eigenen Perspektive ab. Im Orchester spielen über hundert Musiker:innen, da gibt es immer welche, die gerade einen guten Tag haben und andere, bei denen genau das Gegenteil der Fall ist. Trotzdem muss man als Dirigent dranbleiben. Das Wichtigste ist, dass das Orchester besser wird. Solange das der Fall ist, habe ich meinen Job gemacht.
Was denken Sie: Kann sich jedes Orchester nur bis zu einem bestimmten maximalen Niveau entwickeln, zumindest unter einem einzelnen Dirigenten?
Nein, das sehe ich nicht so. Ich hatte bisher sehr lange Beziehungen mit zwei Orchestern: Das Lahti Symphony Orchestra habe ich 20 Jahre lang dirigiert, in Minnesota war ich jetzt auch fast 20 Jahre. Meine Methode ist ziemlich simpel: Jedes einzelne Programm oder Konzert muss ein bisschen besser sein als das davor. Das funktioniert natürlich nicht immer, aber das setze ich mir als Ziel. Ich denke nicht, dass es bei irgendeinem Orchester ein Maximum gibt, über das hinaus es dann nicht mehr besser werden kann. Man muss immer versuchen, noch besser zu spielen. Das ist eine Aufgabe, die wir nie werden abhaken können. Aber wenn man das Ganze langfristig anguckt, dann wird ein Orchester nach ein paar Jahren der Zusammenarbeit immer besser spielen als am Anfang – wenn man den Job gut macht. Wenn es sich nicht weiterentwickelt, ist was schiefgelaufen.
Das gilt auch nicht nur für die ganz großen Orchester. Manchmal geht das mit einem nicht ganz so guten Orchester sogar schneller, weil man den Unterschied deutlicher merkt. Bei den großen Orchestern werden es die Musiker:innen manchmal leid, immerzu nach Perfektion zu streben – im Sinne von: Hat das denn nie ein Ende?
Das Problem ist auch, dass die Menschen auf der Bühne so selten die Möglichkeit haben, ihr Orchester mal aus der Publikumsperspektive zu hören. Von ihrem jeweiligen Arbeitsplatz im Orchester aus kriegen sie einfach nicht mit, wie viel sich entwickelt. Ich habe das sowohl in Lahti als auch in Minnesota erlebt, dass Musiker:innen, die in Rente gegangen sind oder gerade krank geschrieben waren und darum mal von außen zuhören konnten, überrascht waren, wie viel besser das Orchester klingt als ein paar Jahre zuvor. Die Musiker:innen brauchen das Feedback von außen, um die Energie und Motivation aufrecht zu erhalten. Sonst kann es sein, dass sie irgendwann erschöpft sind.
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Harding hat sich auch an Gastspiele in den USA erinnert, bei denen Orchester mit ihm nicht so viel proben oder zu sehr ins Detail gehen wollten. Haben Sie das in Ihrer Anfangszeit in den USA auch so erlebt?
Ich bin mir durchaus bewusst, dass es vorkommt, dass es gegenüber Gastdirigent:innen heißt: ›Du machst deinen Job und wir machen unseren‹, und dann gibt man sich nicht allzu viel Mühe. Das habe ich selbst nie erlebt – oder ich bin so naiv, dass ich es nicht mitbekommen habe. Ich gebe auch einfach immer hundert Prozent, ich kann gar nicht anders. Zu sagen: ›Lasst uns beim Konzert einfach eine gute Zeit haben‹, das kann ich nicht. Ich muss immer versuchen, dass es so perfekt wie möglich wird. Und das ist ja eigentlich auch gut, aber für manche Orchester spricht das gegen mich, wenn man dort nicht arbeiten will. Wenn die Leute mich aushalten, dann wird das Orchester meistens besser.
Man muss sich auf gewisse Weise synchronisieren. Die Musiker:innen müssen mich nicht mögen, aber sie müssen machen, was ich sage. Ich muss kein Arschloch sein – ich gebe mir da Mühe –, aber auch das gehört zum finnischen Temperament. Wenn ich sehr ernsthaft arbeite, Hyvin vakavasti, dann haben die Leute Angst, dass ich wütend sein könnte. Und manchmal stimmt das auch: Wenn ich um etwas bitte und es nicht sofort bekomme, bin ich frustriert. Aber für mich bedeutet ernsthaftes Arbeiten vor allem, dass ich keine Witze mache oder locker bin. Das ist die finnische Art. In Amerika ist das natürlich manchmal ein Problem, weil alles so positiv sein soll.
Trotzdem habe ich mich daran gewöhnt, einer der Musiker:innen zu sein – ich möchte nicht wirklich autoritär sein. Ich will auch nicht ›Maestro‹ genannt werden. Ich habe so viele Maestro-Arschlöcher kennengelernt, dass ich nicht mit ihnen in Verbindung gebracht werden möchte. Ich bin einfach Osmo. Meine Arbeitsweise ist sehr persönlich. Ich spreche viel mit einzelnen Musiker:innen, zum Beispiel: ›Du intonierst hier ein bisschen hoch‹ oder ›Du hast es eilig‹. Meine Arbeitsweise kommt den Menschen nahe. Mit manchen Musiker:innen kommt es so zu wunderbaren, kreativen Begegnungen, anderen sind meine Methoden eher fremd. Ich vermute, das ist nicht nur mein Problem. Wie muss eine Beziehung beschaffen sein und wie eng kann sie sein, damit wir möglichst effizient zusammenarbeiten können?
Effizienz scheint Ihnen wichtig zu sein – sie streichen alles, was nicht unbedingt nötig ist, aus Ihrer Kommunikation.
Das ist sehr finnisch. Mein Dirigierlehrer, Jorma Panula, sagt in zehn Minuten nicht mehr als maximal drei Worte – und eines davon ist ein Fluch! Er sagt nur: ›Nicht hetzen.‹ Ich erinnere mich, dass er beim BBC Scottish Symphony Orchestra in Glasgow einfach nur sagte: ›Das ist zu leise. Spielt zusammen.‹ Für mich ist das der effektivste Weg, aber manche Leute sind dafür mental nicht bereit. Es ist eine Stärke, aber es kann auch zur Schwäche werden, wenn die Chemie nicht stimmt.
2012 sperrte das Leitungsgremium des Minnesota Orchestra die Musiker:innen aus, nachdem man sich nicht auf einen neuen Tarifvertrag einigen konnte. Die gesamte Konzertsaison 2012/13 wurde abgesagt. 2013 traten Sie daraufhin kurzzeitig als Chefdirigent zurück. Wie haben Sie nach Ihrer Rückkehr das Vertrauen zur Institution wiederhergestellt?
Es gab da eine Gruppe von Leuten, bestehend aus dem CEO und ein paar anderen aus dem Vorstand, die diesen ganzen Schlamassel verursacht haben. Der CEO hatte seinen Glauben an die klassische Musik verloren und glaubte auch nicht mehr, die Musiker:innen bezahlen zu können. Seiner Meinung nach sollten alle amerikanischen Orchester schrumpfen und mit einem kleineren Publikum neu anfangen. Er vermarktete seine Idee sehr effizient, vor allem bei ein paar Bankern, von denen zwei damals im Vorstand waren. Denen gefiel diese Idee: einfach alles kaputt machen und neu anfangen. Sie wollten den Musiker:innen das Gehalt um 40 Prozent kürzen. Damit fing alles an.
Ich hab einen Brief geschrieben, dass ich gehen würde, wenn wir die vier Konzerte in der Carnegie Hall und die BBC Proms verlieren. Und den Bankern war das völlig egal, nach dem Motto: ›Wen kümmert’s?‹ Also habe ich gekündigt.
Als sie mich baten zurückzukommen, stellte ich die Bedingung, dass der CEO entlassen werden muss und die beiden Banker nicht mehr dem Vorstand angehören dürfen. Außerdem sollte der Geschäftsführer, der zu ihrer Clique gehört hatte, entlassen werden. Als all das auch passierte, war das Vertrauen der Musiker in mich wieder da. Der neue Vorstand hat dann die Verhandlungen wieder aufgenommen und innerhalb von zwei Wochen einen neuen Vertrag ausgehandelt.
Ein zweiter Punkt, der mir damals wichtig war: Ich wollte nicht wiederkommen, um so weiterzumachen wie bisher. Denn es waren ja katastrophale Zustände. Und durchaus so, wie Sie es schon beschrieben haben, was die Mentalität der Musiker:innen angeht: ›Wir spielen, Sie dirigieren.‹ Innerhalb der Institution haben die Leute nicht zusammengearbeitet. Der Vorstand hatte keine hohe Meinung von den Musiker:innen, alle machten nur ihr eigenes Ding. Ich meinte: ›Wenn ihr wollt, dass ich zurückkomme, müssen wir anfangen, zusammenzuarbeiten.‹ Wir brauchen all diese besonderen Fähigkeiten: den Vorstand, die Verwaltung, aber [in sarkastischem Tonfall] kurioserweise braucht ein Orchester auch Musiker:innen. Sie sind keine Randerscheinung. Also haben wir viele neue Gruppen gegründet, ich weiß nicht, wie viele insgesamt. Vorstand, Verwaltung, Musiker:innen. In der Gruppe für die Programmplanung haben wir nur ein Vorstandsmitglied zugelassen, den CEO. Aber ansonsten entscheiden da sechs oder sieben Musiker:innen und ich. Soweit ich weiß, hat es das noch in keinem anderen amerikanischen Orchester gegeben.
2013 sagten Sie dem Radiosender MPR, das Minnesota Orchestra müsse auf Tournee gehen, um ›zu beweisen, dass das, was die Leute auf den Aufnahmen hören, auch der Realität entspricht‹. Glauben Sie das heute immer noch?
Das ist ein Teil eines größeren Ganzen. Ich glaube, um ein Orchester und ein Publikum nachhaltig aufzubauen, braucht es drei Säulen. Die erste Säule sind die Heimspiele hier bei uns, für unser eigenes Publikum. Um das müssen wir uns kümmern, das ist das Wichtigste. Zweitens ist es großartig, wenn wir in der Lage sind, Aufnahmen zu machen, und zwar so gute Aufnahmen, dass sie gute Kritiken bekommen. So verbreiten wir von Minneapolis aus die Botschaft, dass das unsere Art zu musizieren ist. Wenn wir gutes Feedback bekommen, dann sind auch die Musikfestivals interessiert. Und wenn wir gute Kritiken aus dem Ausland bekommen, macht das wiederum unser Publikum zuhause neugierig: ›Oh, die haben in London tolle Kritiken bekommen, dann gehen wir zum nächsten Konzert, wenn sie wieder da sind!‹ Wenn diese drei Säulen stabil sind, stützen sie sich gegenseitig.
Tourneen haben allerdings eine sehr schlechte Klimabilanz.
Ja, das stimmt. Unser Label BIS verwendet zum Beispiel nur noch Verpackungen aus Pappe für die CDs, also kein Plastikhüllen mehr. Was das Touren angeht: Sollten immer alle Musiker:innen mitreisen? Das wären dann schnell 100 Leute im Flugzeug, wenn alle anderen Mitarbeiter:innen mitfliegen vielleicht sogar 150, plus Fracht. Das wäre natürlich ein Umweltproblem. Aber die Pandemie hat uns eine Lektion erteilt. Wir haben gelernt, dass wir zuallererst an unser Publikum zuhause denken sollten. Wir müssen ein Orchester für die Menschen in unserer Stadt sein. In den Twin Cities leben 3,3 Millionen Menschen, und das ist unser Hauptpublikum. Auftritte in London sind nicht unsere Hauptaufgabe. Alles, was mit Tourneen zu tun hat, ist nur ein Nebenprodukt. Was wir versucht haben ist, nicht mehr jeden Abend die Stadt zu wechseln auf Tour.
Außerdem ist es uns wichtig, uns gegen Rassismus zu stellen. Da äußern wir uns sehr deutlich, besonders nach dem Mord an George Floyd in Minneapolis. Dieses Verbrechen wurde nur zehn Minuten zu Fuß von unserem Konzertsaal entfernt begangen.
Bei Ihren letzten Konzerten stand auch ein Stück des ukrainischen Komponisten Valentin Silvestrov auf dem Programm. Wie wichtig ist es für Sie, dass das Minnesota Orchestra aktuelle politische Ereignisse reagiert?
Für mich ist es immens wichtig, dass die Musik, wenn etwas Trauriges oder Schreckliches passiert – sei es eine subjektive oder kollektive Erfahrung –, da ist, um uns zu trösten. Der Mord an George Floyd war so ein Ereignis: Wir wollten einen Beitrag zur kollektiven Trauer und auch Wut der Bürger:innen leisten. Im April habe ich alle internationalen Konzertprogramme entweder mit der ukrainischen Nationalhymne oder mit Valentin Silvestrovs Hymni begonnen. Als Kunstinstitution können wir nicht schweigen. Es ist nicht unsere Aufgabe, politisch Stellung zu beziehen oder den Menschen zu sagen, was richtig oder falsch ist, aber jetzt, wo Menschen sterben und ihre Heimat verlieren, wollen wir etwas spielen, das zu dieser extrem traurigen Situation passt.
Auf der Website des Minnesota Orchestra gibt es einen Bereich, der sich der ›Bekämpfung von systemischem Rassismus‹ durch ›antirassistische Lernprojekte‹ widmet, um ›die Reproduktion weißer Privilegien zu verringern‹ – in Zusammenarbeit mit einer externen Beratungsfirma namens Hillombo LLC. Inwieweit sind Sie persönlich an diesen Projekten beteiligt? Haben Sie auch mit dieser Firma zusammengearbeitet?
Ja, wenn ich in Minneapolis bin, gehe ich zu solchen Veranstaltungen. Das Ziel ist unter anderem, Wege zu finden, um, sagen wir mal, anders aussehende Menschen zu ermutigen, zum Konzert zu kommen. Und wir wollen Wege finden, um Menschen zu ermutigen, die aus Angst vor Rassismus oder aus welchen Gründen auch immer, nicht zu Probespielen gehen, weil sie wissen, dass sie nicht ernst genommen werden. Das ist extrem schwierig, denn wir bewegen uns innerhalb einer Tradition der Annahme, dass einfach nur die oder der Beste die Stelle bekommt und alles andere keine Rolle spielen sollte. Diese Haltung ist sehr alt und es gibt natürlich viele gute Gründe, um an ihr festzuhalten. Aber wir müssen einen neuen Weg finden, um die Tür zu öffnen und denjenigen eine Möglichkeit zu geben, die ihr Vertrauen in das Probespielsystem vielleicht verloren haben.
Außerdem versuchen wir in jedem Konzert ein Stück zu spielen, das nicht von einem weißen männlichen Komponisten stammt. Hinter diesem Ansatz steht die gesamte Institution. Und wir haben großartige Stücke gefunden.
Seit 2020 sind Sie Chefdirigent des Seoul Philharmonic. Warum haben Sie Ihren Vertrag dort nicht über 2022 hinaus verlängert?
Ich habe in diesen zwei Jahren viel gelernt, ich gehe jetzt in mein drittes Jahr. Ich glaube, dass ich unter diesen Umständen alles gegeben habe, was ich konnte. Ich würde gerne jemand anderem die Möglichkeit geben, mit diesem großen Orchester zu arbeiten.
Was meinen Sie mit ›diesen Umständen‹?
Dazu möchte ich öffentlich nicht mehr sagen.
Sie haben vorhin die finnische Mentalität erwähnt, und in fast jedem Interview, das ich mit Ihnen lese, gibt es eine Frage nach dem Wesen der finnischen Musik oder der ›finnischen Seele‹. Sind Sie diese Art von Fragen leid?
Niemals! ¶