Titelbild Andreas Praefcke, via Wikimedia Commons (CC BY 3.0)

Kaum ein Orchester wurde durch die Pandemie so gebeutelt wie das Mahler Chamber Orchestra: Als freies Ensemble ohne strukturelle Förderung, das weltweit agiert, lebt es von der Durchführung komplexer Tourneen und von einem internationalen Konzertmarkt, der diese bezahlen kann. Dazu kommt, dass das Orchester zwar seinen Sitz in Berlin-Kreuzberg hat, seine 45 Mitglieder aus 20 Ländern zu den Projekten jeweils aber aus unterschiedlichen Orten anreisen. Das MCO ist ein gleichermaßen agiles wie fragiles Gebilde, das durch die Corona-Beschränkungen in seinem Identitätskern erschüttert wurde. Hartmut Welscher sprach mit MCO-Geschäftsführer Michael Adick per Zoom über die aktuelle Lage des Orchesters, die Zukunftsaussichten und das Tourneegeschäft post-Corona.

Michael Adick • Foto © Geoffroy Schied
Michael Adick • Foto © Geoffroy Schied

VAN: Wie geht es dem MCO gerade?

Michael Adick: Emotional trifft uns der zweite Lockdown auf jeden Fall härter als der erste. Superwichtig für den Spirit war, dass wir zumindest ab Juli wieder jeden Monat ein Projekt machen konnten – zuerst beim Schleswig-Holstein Musik Festival, dann im August mit dem Lucerne Festival Orchestra, im September die Saisoneröffnung der Elbphilharmonie, im Oktober mit Currentzis, im November eine CD-Produktion mit Leif Ove Andsnes in Berlin [Mozart-Klavierkonzerte, d.Red.]. Für uns als Orchester ist es überlebensnotwendig, dass gemeinsame Begegnung und Austausch stattfinden. Ab Dezember ist jetzt wieder Schicht im Schacht. Hoffnung auf eine gewisse Form von Normalität habe ich erst ab dem Sommer.

Wie lässt sich im kollektiven ›Auf Sicht Fahren‹ planen?

Mittlerweile planen wir die Projektumsetzung mit einem Vorlauf von zwei bis vier Wochen, statt wie früher drei bis sechs Monaten. Gleichzeitig müssen wir sehr aufpassen, dass wir die richtige Balance finden und vor lauter Krisenmanagement nicht die Frage aus dem Blick verlieren, was in zwei, drei, vier Jahren passiert.

Wieviel Umsatz ist euch wegen Corona weggebrochen?

Geplant war für 2020 ein Umsatz von weit über 5 Millionen Euro, der ist um mehr als 80 Prozent zusammengeschrumpft. Über die Hilfsprogramme des Landes und des Bundes konnten wir zumindest die Strukturkosten auffangen. Schwieriger wird es für unsere Musiker, weil Unternehmerlohn nur sehr bedingt förderfähig ist. Die Komplexität des Orchesters mit Musikern aus sehr vielen verschiedenen Ländern führt dazu, dass unsere Musiker darauf angewiesen sind, die Hilfen ihrer jeweiligen Länder in Anspruch zu nehmen. Die fallen aber natürlich sehr unterschiedlich aus.

Ihr steht auf der ›Roten Liste‹ bedrohter Kultureinrichtungen des Deutschen Kulturrats. Wie existenzgefährdend war und ist die Situation?

Im Moment ist es wirklich extrem bedrohlich, weil ein Spielbetrieb unter eingeschränkten Bedingungen, die sich sehr kurzfristig ändern können, für uns unkalkulierbare finanzielle Risiken bedeutet. Ökonomisch ist es für uns ein riesiges Risiko, wenn wir eine Tournee planen, von der dann Teile wegbrechen. Die Finanzierung einer Tour funktioniert nur dann, wenn alle Bausteine reibungslos ineinander greifen. Einzelne Konzertausfälle können wir punktuell mal verkraften, aber nicht, wenn sie quasi zum Normalfall werden.

Es ist für uns außerdem existenzgefährdend, wenn wir zwar Projekte realisieren können, diese aber ökonomisch nicht mehr tragfähig sind, weil die Veranstalter nicht die notwendigen Gagen zahlen können, weil sie selbst wegen reduzierter Besucherzahlen nicht mehr über die nötigen Einnahmen verfügen. Wir können mit unseren Gagen nicht weiter runtergehen, weil die eh knapp kalkuliert sind. Auch die Mobilitätsbeschränkungen, insbesondere die Quarantänevorschriften, sind für uns existenzgefährdend, weil es für unser internationales Touring absolut essentiell ist, dass eine freie Mobilität in Europa gewährleistet ist. Außerdem lebt das MCO von seiner Exzellenz, und die setzt voraus, dass wir regelmäßig gemeinsam musizieren und Projekte machen.

Dazu kommt der Brexit – euer Konzertmeister Matthew Truscott lebt zum Beispiel in Großbritannien, auch wichtige künstlerische Partner wie George Benjamin und Mitsuko Uchida. Könnt ihr schon einschätzen, wie sich der Brexit-Vertrag auswirken wird?

Das ist im Moment noch schwer prognostizierbar. Der Vertrag enthält diesbezüglich noch relativ wenige Regelungen. Es wird, glaube ich, ein dynamischer Prozess bleiben, bei dem Nachjustierungen vorgenommen werden. Aber der Brexit macht das Leben für uns natürlich nicht einfacher. Und selbst auf europäischer Ebene stellen wir fest, dass der Enthusiasmus für die Unterstützung internationaler Zusammenarbeit in den letzten Jahren abgenommen und die Bürokratisierung sehr stark zugenommen hat. Da für Künstler Modelle zu schaffen, die ihnen Mobilität in Europa ermöglichen, ist superwichtig.

Die Art, wie wir reisen und mobil sind, ist ja nicht erst seit Corona zunehmend ins kritische Bewusstsein gerückt. Wie berührt das eure Identität und euer Selbstverständnis als ›Nomadenorchester‹?

Das ist ein Thema, das bei uns sehr stark diskutiert wird und zu dem wir auch jetzt in der Coronakrise Workshops gemacht haben. Wir stellen nicht in Frage, dass wir weiterhin eine mobile Struktur sein wollen. Aber wir denken darüber nach, wie wir unsere Mobilität nachhaltiger gestalten können. Dazu haben wir uns noch nicht abschließend positioniert. Allerdings ist es dafür auch notwendig, dass sich Bewusstseinsveränderungen auf dem Konzertmarkt einstellen, dass man zum Beispiel nicht nur für ein Konzert eingeladen wird, sondern für Residenzprojekte. Für uns wäre das auch eine große Chance, weil wir aufgrund unserer Struktur vom großen Sinfonischen bis zum Kammermusikalischen sehr viele verschieden Formate bedienen können.

Gab es MCO-Musiker, die jetzt in der Krise gesagt haben: ›Das ist mir alles zu volatil, ich suche mir einen krisensicheren Job‹?

Das weiß ich bisher von keinem unserer Musiker. Wir überlegen schon, ob wir uns weiter auf bestimmte Orte fokussieren sollten. Gleichzeitig gehört die Struktur der sehr internationalen Zusammenarbeit zur DNA und auch zum Erfolgsmodell des MCO. Gerade in Hinblick auf die weltweit zunehmenden Nationalismen ist das, glaube ich, auch ein extrem wertvolles Modell. Grundsätzlich ist es so, dass wir auf sehr vielen verschiedenen Märkten tätig sind, Wenn dann einer wegbricht, gibt es immer noch andere. Dass das Stehen auf verschiedenen Standbeinen so jetzt nicht mehr funktioniert hat, war, glaube ich, im Vorfeld nicht wirklich prognostizierbar und ist einer einmaligen Situation geschuldet.

Was müsste passieren, um freie Ensembles wie das MCO in Zukunft besser abzusichern?

Auf jeden Fall absolut helfen würde eine substantiellere Strukturförderung – dass öffentliche Förderung nicht nur als Projektförderung gedacht ist, sondern die freien Ensembles als substantieller Bestandteil der Kulturlandschaft begriffen werden. Das gilt sowohl für Berlin und Deutschland, wo das MCO seinen Sitz hat, als auch für die europäische Ebene. Ich glaube, Europa sollte sich viel mehr Gedanken machen, was wir hier an genuin europäisch agierenden Strukturen haben, die den europäischen Gedanken tatsächlich leben und umsetzen. Angela Merkel hat in ihrer Neujahrsansprache gesagt, dass Biontech ein Unternehmen mit Sitz in Deutschland ist, aber durch die europäische und internationale Zusammenarbeit und Vielfalt groß gemacht wurde. Genau das leben wir als MCO. Wir können ein wunderbarer Botschafter des Ideals sein, Europa über das Nationale hinaus zu denken.

Das habt ihr wahrscheinlich schon angeregt. Warum hat es bisher nicht geklappt?

Die Kulturprogramme der EU sind aufgrund politischer Weichenstellungen in den letzten Jahren in eine andere Richtung manövriert worden. Es wird eher eine Zusammenarbeit zwischen nationalen Strukturen gefördert als genuin europäische Kulturprojekte. Das finde ich extremst beklagenswert. Ich denke, die EU kann in Zukunft nur wieder gewinnen, wenn sie sich auch wieder auf genuin europäische Kulturprojekte fokussiert, statt Kulturförderung auf bilaterale oder multinationale Projektförderung zu reduzieren.

Und auf nationaler Ebene?

Beim Bund bestehen sehr große Vorbehalte gegenüber der Strukturförderung von Orchestern. Dabei spielt auch die Kulturhoheit der Länder eine große Rolle, in die man nicht eingreifen will. Ich glaube allerdings, dass da ein Umdenkprozess stattfindet. Wir müssen in der Politik aber auch ein neues Bewusstsein für die Komplexität des Kulturbereichs schaffen, ein Verständnis, wie die Strukturen funktionieren und wo der Bedarf ist. Darum geht es uns auch beim Verein FREO, dessen Gründungsmitglied wir sind.

Wie hast du vor diesem Hintergrund die Reaktion der Politik auf die Krise und die Kritik daran vonseiten vieler Kulturschaffender gesehen?

Ich habe in der Politik einen enormen Willen festgestellt, Strukturen zu unterstützen und Lösungen zu finden. Aber die Komplexität der Situation führt auch die politischen Entscheidungsträger an ihre Grenzen. Dass da nicht alles vom ersten Moment an reibungslos funktioniert, muss man in gewisser Weise akzeptieren. Das ist ein gemeinsamer Prozess, in dem beide Seiten lernen müssen, was man mehr über sich sagen muss, damit man besser verstanden wird.

Das Tourneegeschäft ist für euch essentiell. Wie wird es sich weiterentwickeln?

Ich glaube, das Bedürfnis, verschiedene Künstler in verschiedenen Kontexten an verschiedenen Orten zu erleben, wird weiterhin da sein. Aber bei den Ensembles, die eine lokale Grundversorgung bieten sollen, werden Politiker in Zukunft schon mehr drauf achten, dass sie das auch machen. Da wird dann vielleicht erstmal eingefordert, sich um den Markt zu kümmern, für den sie Unterstützung erhalten, statt Tourneen zu machen.

Wird es genügend Veranstalter geben, die sich das MCO leisten können?

Das ist auch immer eine Frage der Konkurrenz am Markt. Unsere Herausforderung war bisher tatsächlich, dass Orchester Konzerte preiswerter anbieten konnten als wir, weil sie sie anders querfinanziert haben oder nicht alle Kosten durch eine Tournee erwirtschaften mussten. Wenn da die Wettbewerbsbedingungen etwas gleichartiger sind, kann das für uns neue Chancen eröffnen. Voraussetzung bleibt natürlich, dass wir weiterhin auf dem Spitzenniveau agieren und Spitzenleistungen anbieten, für die es auf dem Markt nach wie vor Bedarf und Nachfrage gibt.

Ist es aus eurer Perspektive eine Art von Wettbewerbsverzerrung, wenn öffentlich geförderte Orchester den internationalen Markt bespielen?  

Es macht unsere Situation zumindest nicht einfacher. Wir haben natürlich mittlerweile ein Netzwerk von Veranstaltern, mit denen wir sehr regelmäßig zusammenarbeiten, die die Spezifika unserer Arbeitsweise kennen und auch bereit sind, für uns vielleicht tiefer in die Tasche zu greifen, weil sie wissen, dass sie dafür ein besonderes Produkt angeboten bekommen. Unser Kapital ist auch unsere Beziehung zu herausragenden Künstlern, mit denen wir zum Teil sehr exklusiv unterwegs sind und Projekte anbieten können, die in anderen Konstellationen auch für diese Künstler selbst nicht möglich wären.

Zu euren Artistic Partners gehört neben Daniel Harding, Mitsuko Uchida, Leif Ove Andsnes und Pekka Kuusisto auch Daniele Gatti. Der wurde 2018 beim Amsterdamer Concertgebouworkest fristlos entlassen, nachdem Missbrauchsvorwürfe bekannt geworden waren. Wie seid ihr damit umgegangen?

Wir haben eine interne Untersuchung gemacht, ob es irgendwelche Vorfälle bei uns gab, die dazu führen müssten, die Zusammenarbeit zu beenden. Das ist nicht der Fall gewesen. Es war dann der kollektive Entscheid des Orchesters, die Zusammenarbeit fortzusetzen, weil es sie künstlerisch extrem bereichernd findet.

Michael Adick, der Geschäftsführer des Mahler Chamber Orchestra, das normalerweise als freies Ensemble weltweit auftritt, über die aktuelle Lage und Zukunftsaussichten. In @vanmusik.

Wird es das MCO auch noch in zehn Jahren geben?

Davon bin ich hundertprozentig überzeugt, weil das MCO nicht von einzelnen Personen getragen wird, sondern von einem Kollektiv und einer gemeinsamen Idee, wie man Musik machen will. ¶

Hartmut Welscher

... ist Herausgeber von VAN. Er studierte Development Studies, Ethnologie und Asienwissenschaften in Berlin, Seoul, Edinburgh und an der London School of Economics und arbeitete im Anschluss zehn Jahre als Berater in Projekten der internationalen Entwicklungszusammenarbeit. 2014 gründete er mit Ingmar Bornholz den VAN Verlag, wo er auch als Geschäftsführer fungiert.